通过工商一体化
设立的仅销售本企业（集团）耗材的全资或控股商业公司。②境外药品耗材国内总代办（仅限1家）。③委托生产企业或经营企业代为销售的药品耗材上市许可持有人。二是国内流通集团型企业内部像全资或控股子公司调拨药品可不视为一票，但是最多只允许开一次发票。上述两点尤其是第一点让很多大型制药企业心动，就是科工贸一体化的商业公司算作一票。于是很多制药企业开始兼并与自身业务多年合作的商业企业，使之成为自身的区域销售公司。工商一体化的营销模式，说简单了就是制药企业延伸到渠道层面，通过区域的商业企业覆盖下游渠道和终端。原来的制药企业工作重心是产品生产和研发，以及品牌建设，工商一体化后，制药企业还要做仓储、物流等商业工作。通过工商一体化，可以在新的政策形势下构建营销平台的模式，可以让制药企业和原有的医药商业企业风险共担、利益共享，可以有效避免乱价行为发生，从而提高整体的经营管理水平和盈利能力。但是，大型制药企业构建厂商一体化有诸多前置问题需要解决，否则仓促构建起来的厂商一体化营销格局会降低营销效率。笔者从已经发生的一些案例中梳理出一些前置要件，供各位参考：一是股权结构怎么配置。厂商一体化的制药企业基本上要求控股，因为在“两票制”下，全资或控股商业公司才算一票，否则就难以适应形势。但是，怎样评估商业企业的估值是一个难题。因为一些商业企业原有的经营业绩可能比较好，其经营的产品可能不仅仅是大型制药企业一家，而是很多家，这时投入重资进行控股或者全资收购，制药企业在全国进行厂商一体化布局是非常困难的，尤其是上市公司，更难以操作。二是利益怎样划分。我们知道，一些商业公司经营的产品是多家的，不是一家的，这时商业公司的利益怎样保证？如果不能保证商业公司的利益，而是剥离其他制药企业的产品，可能会导致商业公司利益受损，商业公司会抗拒。三是商业公司原有网络能否持续存在。很多以省为单位的商业公司，其实自身并没有网络，而是通过层层向下招商的方式完成大型制药企业的约定业绩。“两票制”下，很多省级商业公司的下游网络断裂，那么这家商业公司的实际价值就会急速降低，大型制药企业通过投入资金与其进行厂商一体化搭建新的营销布局的愿望就会落空。所以，还是要对拟厂商一体化的商业企业进行网络和终端价值评估，也可以在股权配置上解决问题。四是资源能力在新政策形势下能否保持。一些商业企业在原来的政策形势下，可能有医院资源、政府资源、渠道资源、终端资源、市场资源等，在新的政策形势下，这些资源可能被替代或者弱化。比如招标，一些商业公司原来凭借业务因素或者贿赂因素和政府、招标等搭上关系，但新政策形势下，这些关系资源可能被替代或者弱化。原来的终端资源是依靠商业企业有众多产品情况下维护的，一旦参加了某制药企业的厂商一体化后，数量急剧降低，话语权也会降低，就会导致一些所谓的终端资源弱化。所以，制药企业构建厂商一体化时，要考虑如果成立自己在区域的营销公司，其资源是否会弱化。五是后期怎么管理。我们知道，制药企业和商业企业的运营模式是完全不同的，一般制药企业在产品生产、产品研发、品牌构建等方面是运营重点。对于医药商业企业来说，仓储、物流、配送、销售、终端关系维护拓展等方面是运营的重点。所以，管理上，不要财务业务管控模式，最好是在确定年度经营业绩指标的前提下，实施财务管控或者战略管控。最好在制药企业层面设置相关的营销体系，把医药商业纳入营销体系进行统一管理，但其区域个性和经营独立权要放手，因为各区域有自己的实际情况，不同的区域采用的营销模式和营销管理手段是不同的。中国制药企业管理容易一刀切，一刀切就会遏制新加入的医药商业企业的经营主动性和能动性。经过系列的筛选后，能够建立合作关系的医药商业企业就纳入制药企业统一的管理范畴。笔者认为，对医药商业企业的管理要从四个维度出发。一是梳理医药商业企业的经营产品结构。毕竟收编医药商业企业的主要目的是做大自身制药企业的产品，而不是放大竞争对手的产品，从这个角度来说，必须对收编的医药商业企业经营的产品结构进行梳理。对于经营的其他制药企业的产品结构，要看是否与制药企业自身的产品结构冲突，如果有冲突，坚决砍掉，否则后患无穷。毕竟同一渠道的作用是有限的，竞品在自身渠道中存在，竞品的制药企业也会要求销量，在相对时期内市场规模没有大的变化的情况下，砍除竞品一定程度上可以放大自身产品。流通类产品如果销量一般，可以让其存在；如果销量较大，制药企业就要考虑通过贴牌的方式来代替。因为贴牌的方式可以获得一定的利润，而且风险较小，市场现存，可以短期内获得利润，也有利于制药企业进行品牌建设。二是构建新的运营体系。很多医药商业企业的内部经营组织非常凌乱，有很多直系亲属或者裙带关系存在，这种现象必须破除，否则就会出现很多问题。同时，很多医药商业企业原来在市场功能上比较弱，这就要求制药企业通过自身的市场经营能力放大商业企业的市场能力。如果还允许医药商业企业依赖代金销售的方式经营，隐患会非常大，尤其是对大型制药企业，隐患不是一般的大，发展市场能力可以让医药商业企业逐步摆脱代金销售的惯性依赖，逐步走上经营的正轨。构建新的运营体系还要对其其他组织部门进行重构，比如临床部门、OTC部门、基层部门、销售管理部门、财务部门、市场部门、医学部门、采购部门等，都要进行重构，以期收编的医药商业企业未来能真正地承接起区域经营公司的具体职责。三是强化财务指标和财务管理。财务指标是制药企业收编医药商业企业的根本，但财务指标可能不仅仅是制药企业自身产品的财务指标，还涉及其他医药商业企业经营的产品。财务指标必须细化。笔者见到一些制药企业仅仅完善销售指标的多少，只有一个总量是不行的，容易完不成任务或者被钻空子。细化财务指标就要细化到每个区域、每个产品上，而不是单单的一个总量。财务指标要落实到具体的部门，不要单一的落实给负责人，这样容易制衡，也有利于完成指标。对于财务管理，制药企业不要掉以轻心，要通过布局全国财务能力来强化每个收编的医药商业企业的财务能力。现在，国家的财务管控体系非常厉害，制药企业一定要避免收编的医药商业企业出现财税上的问题，要堵住一切可能的漏洞，防止出现难以解决的大问题。四是强化终端指标。很多医药商业企业的纯销能力较差，即便是经过考察后收编的医药商业企业，其纯销能力也不会太强。所以，要完成业绩指标，就要强化终端指标。终端指标主要指终端覆盖数量、单个终端或者连锁的进货数量、对应的终端或者服务的终端的支持能力等。强化终端指标容易让收编的医药商业企业更好地在区域内精耕细作，有利于更好地掌控终端。同时，更大的作用是完成年度业绩指标和进行制药企业的品牌建设。五是构建新的管控模式。毕竟制药企业的主业不是商业经营结构，所以构建新的经营结构既可以避免制药企业背上沉重的商业经营包袱，又可以最大限度地发挥收编的医药商业企业经营的主动性和积极性。构建新的管控模式有利于双方业绩的发展，更有利于协同一致的发展。构建新的管控模式的同时，需要逐步导入制药企业的管理模式。很多商业企业自身发展就是坎坎坷坷的，管理比较弱化，这时就需要制药企业能够导入现代的管理体系，让收编的医药商业企业健康发展。六是导入企业文化。既然已经收编，医药商业企业就是制药企业的一部分，任何部分都是制药企业面对市场的招牌。所以，要导入制药企业的企业文化，让医药商业企业能够较快融入制
