可能会使企业错过因选择不同方向就会出现的机
ǔ錾钠笠党耐蟹治鍪呙鞑⑽嘧式稹? 但这种增长预测，完全是一种错觉。真实的数字 正如卢米斯在文章中所指出的，大量调查显示，很少有企业的增长率达到15%或以上。《财富》杂志分三阶段审视过去40年中的150家企业（1960～1980年，1970～1990年，1989～1999年），每阶段只有三四家公司的收入增长达到15%或以上，大约二三十家企业增长率在10%～15%之间，40～60家企业在5%～10%之间，二三十家企业在5%以下，而还有20～30家企业实际上是负增长。可以看到，大赢家和大输家的数量大致相当。 总的来看，40年中企业税后利润年增长率恰好刚过8%。也就是说，任何年增长率达到15%的企业几乎是普通企业业绩的两倍。在这种现实情况下，难免有些企业开始从报表上做文章，以保持增长率的上升。无法实现的目标 目标不当是商业计划流产的主要原因，战略规划反对订立目标是因为目标往往不切实际。设立目标意味着我们想要达成什么;，就是既定的市场份额和资产回报，这使得企业设法强迫事情发生，而不管现实是否如此。 当企业受制于一相情愿订立的目标时，就拒绝了接受失败，会忙于设法达到那些不现实的目标。最终所有极端的手段会被用上，例如不必要的品牌延伸，耗资巨大的促销活动，等等。最重要的是，这一切让企业不能找准问题，直接面对它并设法解决。 订立目标会造成企业缺乏灵活性，当企业盯住一个目标时，可能会使企业错过因选择不同方向就会出现的机会。大;值得吗？ 企业做大;和增长;具有危险性，增长的欲望;是否真的值得企业付出努力？有关研究企业壮大规模这一课题，有许多惊人的成果，严重质疑了规模壮大的真实价值。 订立目标会造成企业缺乏灵活性，当企业盯住一个目标时，可能会使企业错过因选择不同方向就会出现的机会。 大企业的弊端相当明显，它不愿意创新或做出任何改变。IBM不愿意促使自己的客户从大型主机转向小型机，通用汽车也不想让自己的顾客从大型车转向小型车。结果，这些企业对新业务表现出极大的麻痹和迟钝。 很少有成功的大企业这样说，新概念更优秀，我们要抛弃既有的概念。;真实的情况往往相反，大企业会指出这些新概念的缺陷，他们忘了新事物经改进后能成为新生力量，改变市场格局。 防御战的原则就是要自我攻击，大企业不用更好的概念攻击自己，别人就会替它完成。借融合;之名 最近企业壮大规模的理由之一，是迎接融合;。企业预测技术正在融合，许多业务会融于一体，必须跨领域布局。媒体企业对此响应最高，所有6个广播网络、电影和电视演播室已连为一体，实现广播业务的全面整合。另有五家企业则深患合并狂热症（Viacom、时代华纳、沃尔特-迪斯尼、默多克新闻集团和通用电气）。 随着时间的流逝，这些合并交易最终会带来问题。它们不会帮助企业形成商业强势，反而会引发会计问题。霍华德斯特林格（Howard Stringer）在《纽约时报》撰文指出，结果这些交易其实是施行了两年的购买会计法（译注：在购买会计法下，进行收购的公司将目标公司的资产以实际支付价格入账），直到每个人摊开账本才明白到底得到了什么;。大组织难题 对组织管理规模的最佳研究来自人类学家罗宾邓巴（Robin Dunbar），名著《引爆点》（The Tipping Point）作者马尔科姆格拉德威尔（Malcolm Gladwell）向我们介绍了邓巴的工作。 邓巴的课题是研究人类社会能力（Social Capacity），即研究人类能够管理并且感觉舒适的群体范围有多大。他发现，人类是灵长类动物中最大的社群，因为人类是唯一拥有足够大的大脑处理社交安排的复杂动物。他还发现，150看来代表了最大的个体数字，在这个数字之下发展的社交关系，人们能搞清这些人是谁，以及他们和自己的关系。 格拉德威尔从邓巴的著作中摘录出以下观点，切中了规模过大的核心问题： 组织的规模越大，就必须施行复杂的等级制度、规则、规矩等正式的措施以控制忠诚度和凝聚力。企业或组织的员工人数在150人以下时，非正式的方式可达到相同目的，依靠个人忠诚度和直接人际交流命令就能被执行，不守规矩的行为也得以控制。在更大的组织里，这种方式是做不到的。个人痕印 在大企业中还有更为复杂的情况，人们有表现自我价值的本能，在面临决策对企业或个人哪个更有利时，人类在很多情况下会选择有利于个人或个人事业的决策。这种现象的另一种说法就是印上个人痕迹;。 在经历商界的数十年中，我从未看到某个企业人接到一项新任务后环顾左右说情况看上去非常好，一切照旧。;相反，所有热血的企业人都想着手做些改善工作，想要印上个人痕迹，不做点贡献;就会心存别扭。当一家企业的办公室人满为患时，肯定有很多人在对品牌做些拙劣的改善工作，最终引导企业陷入麻烦。 可以说，这就是一个品牌是怎样陷入困境的，手下员工越多，管理难度就越大。忙碌的CEO 追求增长和壮大规模，使很多超级大企业苦苦奋斗。戴姆勒-克莱斯勒（Daimler Chrysler）汽车集团削减了克莱斯勒的26000个职位，美洲银行（Bank of AmericaCorporation）和第一银行（Bank One）合并后正努力降低居高不下的成本。 《华尔街日报》（Wall Street Journal）文章讨论了CEO们管理大企业的艰辛，论及管理企业多了新的难度和新的混乱;，并在文章最后对问题做出总结： 资本在全球横行，经济潮起潮落，而顾客喜好捉摸不定。同时信息传递迅疾，关于收入预测及各类所作所为的传言随时蔓延，盲目行动或错误会受到更严格的审视。CEO必须依据有限的信息迅速做出决策，而多年来急剧扩张的业务部门使得原本简单的日常工作，比如和员工的沟通，都变得日益困难。脱离市场 CEO当前流行的做法是借助新技术。有的CEO定期向3万名员工发送电子邮件，征求他们的意见反馈。有的CEO中不断通过电话会议发表相同内容的演讲，以求信息不被混淆，有的CEO则进行不停的商务飞行，每年航程很轻易就超过15万英里。 我发现真正危险的举动，是CEO们花在公关和投资者关系上的时间越来越多。有的CEO每周要花一天处理此类事务，其理由是：大股东总是要来访，企业总得和重要股东对话，这是惯例;。 商业即是战争，每个企业都在打一场营销战，而战场就是顾客心智。 这意味着另有他人在负责公司每天的业务，意味着这些大公司的CEO没有充足时间参与重要决策。这会让他们在今后尝到苦果，而现在CEO的离职率已在上升。 营销之重，绝非营销部门所能承担。 CEO已忘记，他的主战场在顾客心智，他必须于此中了解自己公司和竞争对手的形势。重返现实 虽然CEO如今无法跟踪每件事情的进展，但是有一样他们必须关注，那就是市场现实。 企业处于全球一体化的大竞争时代，商业即是战争，每个企业都在打一场营销战，而战场就是顾客心智。如果企业获得一个新产品，首先要询问市场上类似的产品有哪些，接下来找出顾客买自己产品而不是竞争对手产品的理由。如果回答不具说服力，就重新设计产品。首要的定位法则是：开创新品类成为第一，胜过推出更好的产品。 战略就是重返现实市场，让自己的企业和产品与众不同，并将差异化植入顾客心智，建立鲜明品牌。 惠普公司创办人大卫帕卡德（David Packard）有一句至理名言，作为本书结语最为恰当：营销之重，绝非营销部门所能承担。; 小结 Goals are like dreams. Wake up and face reality. 目标如梦， 醒来，面对现实。附录A定位思想应用 定位思想 正在以下组织或品牌中得到运用 王老吉：6年超越可口可乐 王老
