第35章 营销启示合理的产销布局
就餐时间累计不多于1小时。 他由此得出结论说，宗庆后最吝啬的是时间，然而在市场调查上，宗庆后最不吝啬时间。 许多媒体对宗庆后市场感觉之准赞叹不已、佩服有加，这既源于宗庆后天然机敏的禀性，也源于宗庆后舍得花大把时间一步一步地丈量市场。 决策者的市场研判离不开一个科学、完整的信息体系。早在前些年，娃哈哈各生产性分公司、各省市销售分公司就与杭州总公司建立起畅通的电脑联网。2002年又开始构建与所有一级批发商之间传送即时信息的电脑网络，2003年将其逐步渗透至二级批发商，进而使娃哈哈军团实现从物流、资金流到信息流的高度统一。 与之相映成趣的是，透过可口可乐中国市场运作模式，我们看到了另一番景象。 作为全球最大的软饮料巨子，早在1927年，可口可乐公司就在上海成立了灌装厂，到了1948年，该厂甚至成为可口可乐美国本土之外第一家年产100万箱以上的企业。1978年，可口可乐又率先登陆中国大陆市场，成为改革开放后最早登陆的洋产品。1981年，可口可乐公司在北京创立了灌装厂。 截至今日，可口可乐公司在中国的投资总额已超过10亿美元，与中国轻工总会、中国粮油食品进出口公司和中国国际信托投资公司以及两家海外公司嘉里集团、太古集团共合资开办灌装厂28家。这些灌装企业之间也形成了一定的联动，比如统一品牌、某些营销行动的协作等。 此外，可口可乐公司还实行了把浓缩液等最重要的饮料元素集中在一个或几个质量控制比较好的厂生产，其他灌装厂授权加水、加气、加糖的分工配合。由于合资伙伴的不同以及可口可乐公司日渐浓郁的本土化色彩，各灌装厂既是独立的生产单位，又是独立的营销主体，实行明确划分区域、各自为战的策略，彼此实际上是松散的战略联盟关系。 用一个形象的比喻，可口可乐模式是管好门前三分地，种好自家责任田。娃哈哈模式则是高度集中统一，有效规模经营。在当今中国企业界，分而治之的可口可乐模式运用得更多一些。 灵活度强、调动各家的主观积极性，是可口可乐模式最大的长处，然而容易出现的问题是扯皮、内耗不断、协调困难，无法实现应有的规模效益。可口可乐、百事可乐目前在中国均有数十家灌装厂，它们分别由不同的合资企业掌控，其利益的均衡便成为最关键且敏感的命题。 为了协调各区域市场，在1995年前后，两乐先后成立了各自的中国装瓶商协会，设立专项奖励基金。其具体运作方式为：两乐每年在自己出售浓缩液的收入中，提取每单位100元人民币用作市场调节奖励基金，这部分资金由装瓶商协会管理，如果装瓶商遵守市场秩序，则可以得到这部分额外的奖励基金，如果有冲货等违规行为，则以跨区销售的数量为标准扣除相应的奖励金，并全部划拨给受侵害的厂家。每年协会都要召开会员大会，哪些灌装厂跨区冲货都会以公开的方式在黑板上被一一列出，然后根据其跨区销量的多少算出罚金，当众公布并执行。 这样近乎无奈的制度安排及示众式的惩罚方式，无疑带有很浓重的中国特色。据悉，在刚刚开始的一两年，奖惩效应十分明显，但是久而久之便逐渐失去了约束力。2002年7月，百事可乐的中国瓶装商协会突然被民政部门宣布不属于社团组织，并勒令停止活动。其内幕如何？据《中国经营报》的跟踪报道透露，一家因跨区销售而被扣奖励基金’最多的灌装厂负责人在去年的会上曾扬言，百事装瓶商协会为非法组织，要到民政部去告发。 相比两乐的无奈，收拢五指、握紧成拳、形成合力的娃哈哈模式在某些方面的优势便十分明显： 全国市场营销一盘棋。企业内部协调有序的计划经济虽不能完全杜绝各区域间的冲货问题，但隐患已大大减缓，产品销售价格体系的可控性也明显增强。 采购成本显著降低。这是一个口子对外、企业上游原辅材料采购规模化所带来的必然成果。 大与小的辩证法。从总体实力上看，同为饮料企业的可口可乐强于娃哈哈，但娃哈哈的高度计划经济使自身形成强大的集聚效应，相对于分兵作战的可口可乐单一分公司，娃哈哈反而形成大军压境之势。 目前世界第一大零售集团沃尔玛公司是由美国第二次世界大战老兵山姆沃尔顿于1951年7月在美国本顿维尔创办的。2002年，沃尔玛营业额达2198亿美元，被《财富》杂志列为世界500强企业的第一位。沃尔玛的经营业态包括折扣店、大型超市、山姆会员店和家居商店4种，共4150家，遍布全球各地，全部由公司控股，所售商品全部统一配送，实行直营连锁。 米尔顿科特勒博士在《沃尔玛的商业营销法则》一文中认为，沃尔玛的收益率持续增长，首先取决于使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。高度统一的配送中心对于控制成本是至关重要的，对于连锁零售企业的成功而言，更是起着决定性作用。 我们可以做这样的理解，沃尔玛就其内部体系而言，是一个在超大规模基础上严密的计划经济，正是这一点，带来了沃尔玛魅力无穷的市场竞争力。 同样的道理，娃哈哈投资体系与销售体系依托高度计划形成公司资源的科学整合，使之不仅成为一个优秀的制造商，更是一个营销网络庞大而有序的流通商。娃哈哈由此拥有了足以面对未来挑战的两张底牌。第35章 营销启示合理的产销布局 作为中国本土饮料行业的一朵奇葩，娃哈哈之所以能够在全国的每一个县市都有经销商，除娃哈哈对产品营销渠道的深度拓展之外，合理的产销布局也是重要原因。 从娃哈哈的发展历程中我们可以看出，在经历最初的成功产销布局之后，娃哈哈并没有停止自己的脚步，此后娃哈哈又开启了一系列强势的产销布局的变革序幕，让娃哈哈的产销布局模式成为优秀产销布局模式的代表。 我们都知道，娃哈哈此后一系列的产销布局改革就是进行营销网络深度整合，将产品销售终端完全交给二级经销商去做，一级经销商只负责管理好二级经销商的营销，同时娃哈哈还配备了一支富有竞争力的营销队伍，专门负责娃哈哈新的产销布局的变革。 在这场产销布局变革当中，娃哈哈以独特的思路将一级经销商与二级经销商进行了规范化掌控，这使得娃哈哈的产销布局更加合理，而且为企业的发展奠定了坚实的基础。 在娃哈哈产销布局不断整合深化的过程中，很多的娃哈哈式产品布局思路值得我们学习借鉴。 第一，产销布局要以经销商的实际情况来量身策划，优秀的产销布局策划能够让企业获得前所未有的竞争力。 娃哈哈非常注重产销布局的策划。娃哈哈计划在2012年达到1000亿元的销售目标。按照我国当前13亿人口基数来计算，这需要每一个人每年购买77元的娃哈哈产品，而娃哈哈在2009年之时，人均消费额已差不多接近50元。 可以说，娃哈哈的这一产销计划是非常宏大的。早在娃哈哈公布这一销售目标之时，同行业的很多企业并不看好娃哈哈可以达成这一目标。 从目前的情况来看，娃哈哈距离预期目标已经完成了一大半，有望在2012年达到这一销售目标。娃哈哈之所以能够在如此短的时间内有望达成这一目标，最主要的原因就是娃哈哈精心准备的产销布局策划。 娃哈哈最大的优势就是在广阔的农村市场上有着很强的竞争力，也是一个有志于且有能力将农村市场充分做透的品牌企业。尽管农村市场幅员辽阔，市场较为分散，但是娃哈哈的营销点非常多，而且从一开始就将产销的重点布局在了农村市场。 虽然娃哈哈在农村市场上有着数量惊人的经销点，但是对于这个庞大的销售目标计划来说，也是显得有点心有余而力不足。为此，娃哈哈的产销布局的重点中的重点就是增加农村市场上的经销网点，而要增加经销网点就会对各级经销商产生一定的压力，因为企业的产销扩张并不是一件简单的事情。 在进行产销布局策划的初期阶段，娃哈哈就开始以
