对于资源禀赋相对紧张的中小企业
乙姓庋钠淳瘢耙桓逼死蛔虫病拢欢ㄒ颜饧伦鐾福龅阶詈谩！?\r\t每个企业都应该熟悉自己的特点和优势，找到最合适的行业，充分发挥自己的优势，集中精力去做，从而展示企业的价值。史玉柱回忆起自己的营销生活，说：没有企业家能经营所有的行业，即使李嘉诚在做另一个项目之前也总是做到最好。 营销之道 只有聚焦、聚焦、聚焦才能在行业内更加专业，只有比同行更专业才能具有核心竞争力，在市场上呼风唤雨。因此，企业不能分散投资，成功的商业秘诀是聚焦。 多营多元化是陷阱，越简单越好 多元化的战略充满了诱惑。一些理论家说：多元化可以在东方闪耀，在西方闪耀、多元化可以规避风险和多元化可以共享资源。多元化经营一直是许多公司追求利益的目标，投资一些不相关的行业或热门行业已成为一种趋势。 然而，不得不说，许多上市公司的多元化经营不仅没有实现收入的快速增长，而且由于管理失控和对新行业缺乏了解，导致资源分散和浪费，从而陷入金融危机，甚至破产。 所有提倡多样化的人都会在三年内经营困难，但五年内就会结束。私营企业面临的最大问题不是你是否有能力找到机会，而是你是否能抵制各种机会的诱惑。史玉柱公开反对多样化，因为他是多样化的受害者。 1995年5月，巨人集团实施了百年计划，这是一个大跃进计划。巨人一次推出30多种新产品，包括保健品、计算机软件、硬件和药品。其中，保健品最多，包括减肥、醒目、健脑、强肾、开胃等12个品种。在不到半年的时间里，巨人集团的子公司从38家发展到228家。 巨人集团把30多个产品放在一起，然后一起做广告。史玉柱说:当时我们主要做报纸广告，力度很大。第一周，我们在全国做了5000万的广告。第一周是铺路。我们做了60多个版本，都是跨版广告。第一周是形象广告，然后是产品广告。 后来，当史玉柱为产品做形象广告时，由于广告太多和问题，被国家工商行政管理局停止，不允许他们做广告，巨人集团之前投资的5000万广告费被浪费了。当时，史玉柱还成立了一个金字塔销售部门，开始研究金字塔销售。金字塔销售团队刚刚花钱努力培养，国家开始禁止金字塔销售，说金字塔销售是非法的，史玉柱金字塔销售部也解散了。 巨人的多元化管理并没有取得意想不到的成功，而是加剧了巨人危机的爆发。在多元化业务切断巨人现金流后，史玉柱仍在咬紧牙关建造巨人建筑，巨人建筑的崩溃彻底拖垮了巨人。 在巨人多元化发展失败后，史玉柱为自己定下了三条铁律，其中之一就是绝不盲目冒进，仓促进行多元化经营。 巨人失败的一个主要原因是他们无法忍受诱惑，盲目地进入陌生的领域，在自己的条件不成熟的情况下轻率地实施多元化的管理。当管理不善时，它并没有迅速退出房地产行业，而是想利用企业支柱行业赚来的所有资金来弥补房地产的空缺。由于房地产的差距太大，它不仅无法弥补巨人建筑，而且还将生物工程拖下水。巨人建筑吞噬了巨人集团的所有资金，最终导致了巨人企业的崩溃。 在商场里经历了几次曲折的史玉柱总结道：我现在给自己定了这样一个纪律。一个人一生只能做一个行业，不能做第二个行业；此外，这个行业的所有环节都不能完成。如果你想这样做，你只能做你熟悉的领域; 企业实施多元化经营，虽然成功可以从各个方面赚钱，但如果一方失败，他们需要利用其他行业的利润来填补漏洞，这很容易浪费时间。美国著名管理学家彼得德鲁克曾经说过：企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能的决策延误就越多。一方面，中小企业的财务资源有限，大多没有实施多元化战略的管理能力；另一方面，进入新领域必须通过广告和营销手段消除各种障碍，增加了企业的外部交易成本，分散了企业的资金和精力。同时，多元化也会影响核心业务的发展，不利于企业集中发展原主要品牌，增加保持品牌声誉的难度，不利于企业的长期发展。此外，多元化必然涉及不同的行业，而不相关的产品线很容易导致技术不相关，从而增加新技术开发的难度，增加开发成本。 总之，多元化管理风险巨大。一旦管理不善，就会造成不良后果，带动全身。许多企业在仰望多元化的馅饼时被杀。 澳柯玛，被誉为青岛五朵金花之一，以冰柜发财，成为中国领先的冰柜之王。澳柯玛冰柜十多年来一直保持着中国同类产品销量第一的地位。 随后顺着冰箱、空调等一系列制冷链不断延伸，澳柯玛还进入了利润空间颇为丰厚的小家电领域，陆续推出了净水器、浴霸、自动售货机、电动自动车、投影机、制冰机等一系列产品，并且在自动售货机、电动自动车等领域崭露头角，澳柯玛的多元化发展被业内看好。 澳柯玛对家电领域的成功并不满意。在稳定家电主营业务的基础上，还先后扩展到高科技、金融投资、房地产等非关联领域，无法接受。对于新能源、海洋生物、光电子、锂离子电池等一系列高科技产业的扩张，澳柯玛开始了多元化之路，最多有140多家企业。 然而，澳柯玛很快就出现了问题。问题的关键在于，这些行业正处于发展的早期阶段，投资周期长，短期内难以形成回报。企业必须有足够的资金支持，这为澳柯玛埋下了深刻的隐患，澳柯玛还没有真正丰满。澳柯玛的多元化管理降低了核心竞争力，危机随后爆发。 2006年，由于多元化经营失败，控股股东澳柯玛集团非法占用股份公司19亿元后，澳柯玛遭受重创，企业营业收入大幅缩水，前中国冰柜之王陷入前所未有的困境。 从一个熟悉的商业领域到另一个陌生的领域，企业需要投入大量资金。进入新领域时，也会导致外部交易成本的转移和内部管理成本的增加。此外，扩大新领域需要相当大的广告和营销成本，消除进入行业的各种障碍也需要花费大量的成本。因此，在多元化经营之前，企业应该衡量企业的实力，预计企业能否承受长期只投资而没有资本进入的压力。否则，不要轻易选择多样化。 大量的管理实践表明，多元化战略并不是灵丹妙药。对于资源禀赋相对紧张的中小企业来说，多元化将是一个陷阱，而不是一个馅饼。许多中小企业实施多元化后，未能抓住成功的花，但陷入无尽的泥泞，导致企业跌倒。一些企业在试水多元化失败后，回到主营业务，从零开始。各种教训发人深省，值得反思。 从这个角度来看，多样化并不适合每个企业，企业之间的池水本身是不同的。对于那些实力雄厚、有市场经验和能力的大型企业，他们可以尝试做好主营业务的多元化经营。对于中小企业，在市场上站稳脚跟之前，应做好简单的核心业务和关键业务，不要大。 营销之道 环顾四周，中国许多企业和世界500强企业发展多元化战略的成功案例很少。因此，面对多元化的诱惑，企业必须三思而后行。 聚焦营销:集中资源，集中力量 《《孙子兵法虚实篇》总结了这样一个策略:形人而我无形，我专而敌分；我专为一，敌分十，以十攻其一，然后我们众而敌寡；如果我能以众而战，我就和战士约好了。营销战场也是如此。企业资源集中在一个地方，竞争对手资源分散在十个地方。也就是说，如果我们的企业利用十倍的集中资源与竞争对手的两倍资源竞争，那么自然是不可战胜的。 脑白金创业团队成员陈瑞奇在《追随史玉柱的日子》中写道:史玉柱的营销理论其实很简单，就是集中优势力量’。史玉柱在营销领域翻来覆去后，决定只选择一个巨人的业务选择。不熟悉的行业，坚决不做，不能发挥自己的特长
