各地的营销部门纷纷使出浑身解数
钱对于企业来说就像血液，永远不能缺，一旦中断就会窒息;。但是放眼看去，有多少因为现金流中断而倒闭的公司并不是因为它们没有钱，而是因为钱都在应收账面上。 钱揣在自己口袋里才算钱，对于企业来说也一样，晒在外面的账并不是随时流动的钱，不能救急，不能算是企业已有的资产。很多企业一说资产，多少个亿，大得吓人，可要让他马上拿出现金来，却是一件很难的事情。这样的企业多是陷入了三角债;的危急中。 就是营销界的传奇史玉柱也犯过同样的错误。当年，巨人集团表面风光，可是抵御风险的能力极差，就是因为一堆烂账收不回来，使得企业现金流断裂，最后由于区区几千万资金周转不过来，就整垮了偌大的巨人集团。 1992年上半年史玉柱决定建巨人大厦时，开始计划是盖19层，后来几经周折，史玉柱为了给珠海市争光，想盖一座标志性的大厦，最终决定盖72层的巨人大厦。 可那时候，他手里只有几百万元的现金，这对建楼所需要的12亿来说差远了。史玉柱还是没有向银行贷款，而是决定卖楼花。通过卖楼花的方式集资了一个亿，这一个亿仅仅只为巨人大厦打了个地基。 1996年5月，巨人大厦资金告急，史玉柱依然把各子公司交来的毛利2570万人民币净留下的850万资金全部投入到巨人大厦的建设中。他想着先用这些钱将大厦盖到20层，卖成钱后再继续盖上面的，可之后保健品业务只因差2000万元的资金周转而现金流枯竭。 后来各种原因巨人大厦没能按时完工，债主们纷纷找上门来。而巨人在外面的3亿应收款也收不回来，仅一个星期，巨人就垮了，史玉柱负债2.5亿。 一朝被蛇咬，十年怕井绳。;东山再起后的史玉柱变聪明了，他为企业制定了一个铁律：坚持现款拿货，以此来杜绝烂账，规避现金风险。 巨人集团的倒塌使史玉柱反思了很多东西，这个血的教训，让史玉柱总结出了生意场上的真经;，从那之后史玉柱再做产品营销就定下了一个原则：经销我的产品我很乐意，但必须是一手交钱一手交货;。 其实，很多企业都陷入了这样三角债;的旋涡。起初的时候，为了和经销商达成合作，会做出一定的让步，接受经销商先提货后还款的条件。后来，经销商稍微一拖延就形成了一批压一批;的模式。所谓一批压一批;就是等经销商卖完这批货，再进行第二批提货的时候才付第一批货的钱。这样的话，只要企业一直和经销商合作就一直有一批货的钱被压在经销商手里。等着企业越做越大，合作商越来越多，问题就越来越严重。每个经销商手里压一批货款，累积起来就是个非常恐怖的数字。 吃东西可以先吃后给钱，那是因为你吃的过程很短，而且在老板眼皮子下逃不掉，吃完马上就要付钱。而经销商售价的时间却不好说，有时候几个月，有时候几年，如果企业发生了什么紧急事件，那些应收款根本不能解燃眉之急。万一经销商企业垮了，那么那笔款就永远变成了债;。 所以说，企业家要想保证自己的企业灵活运转，就要杜绝烂账，坚持现款现货的原则，这样可以降低企业运行风险。 如何做到不失去与经销商的合作又能现货现款呢？ 史玉柱采用了广告拉动需求，迫使经销商现款拿货;的方法。史玉柱始终在研究消费者，把握住消费者就能把握营销的全过程。他通过大量的广告调动消费者的需求欲，消费者有需要了，那些注重现实利益的经销商自然而然就拿着钱主动来拿货了。这是史玉柱的方法，但绝对不是唯一的方法，有心的营销人会深入发现，去创造自己杜绝烂账的方式。 A公司是个原本很有潜力的区域性电器品牌，几年前在全国范围内迅速扩张，培养了一批吞吐量颇大的客户，在业内传为佳话。A公司一度是当地区域市场的三强之一，但随后的两年一直在这个位次上徘徊。 当时，业内通常采取的渠道模式是省级独家经销，再经分销后进入卖场销售。如果采取同样的渠道模式，A公司肯定只能跟着别人的脚后跟走。于是，A公司想到了赊销，他们决定对渠道先铺货，给各级渠道一个月的账期。在结算方式的吸引之下，渠道强力促销，A产品的全国性网络逐步建立了起来，业绩增长大大超过了预期，而且年终一结算，净利润率达到15%左右。 但是，账面很好看，却没有现金。业务人员为了完成销量任务，不断向代理商压货。原以为存货越多压力也就越大，他们就会积极主动还款，谁知代理商没有这样的压力。 年终结算见不到钱，这时候想要调整合作方式，但又怕经销商不再合作，那么欠的货款更收不回来。虽然A公司凭借产品研发能力强大，业绩成倍增长。但是，多年潜伏的危机，还是浮出了水面，最后公司资金链断裂，A公司失去了市场的控制权。 任何企业都无法避免危机，但只要资金链能够灵活运转，企业都会慢慢转动起来。但是，正所谓一分钱难倒英雄汉;。如果企业在出现危机，需要部分资金来摆脱危机时，没有现成的资金的话，那企业将遭受灭顶之灾。 史玉柱曾经说过：有资产没现金是痛苦的，尤其对于民营企业。;民营企业负债率不能过高，否则资金链就容易出现问题。资金链绷得太紧和开快车的道理一样，跑得最远的肯定不是开得最快的那辆车。 我们要善于从史玉柱巨人大厦的失败中吸取教训。我们做企业，一定要保证资金链的灵活，不能在账单上留下应收款。企业一开始就采用现款拿货的交付方式，坚决把三角债;危机置之门外。长此以往，企业间就能形成良性合作，企业本身也能健康运行。 营销之道 前车之鉴值得我们警惕，企业营销不要急功近利，从而让企业陷入外账的泥潭。企业可以采用现货现款;的合作方式，从根本上杜绝财务隐患。回款才是硬道理 当前市场竞争越来越激烈，企业的发展成本越来越高，很多客户维护自己运转的资金越来越少，于是他们往往热衷于货到付款;或者分期付款;，试图争取较长的回款期限，于是回款更难了。销售界流传这样的话语：销售难，回款更难;回款难，难于上青天;回款这一难题可谓让企业伤透了脑筋。销售人员几乎每天都在绞尽脑汁，希望能找到一条解决回款难收;的最佳途径。 对于销售人员来说，回款既是平步青云的垫脚石，也是寝食难安的紧箍咒。因为他们不仅要把产品卖出去，而且要把回款拿回来，才算成功的销售。而对于企业来说，资金是运行的血液，回款则是血液的源泉，是关乎企业生死存亡的大事。 1994年11月18日，史玉柱精心挑选这个良辰吉日，在全国发动了声势浩大的总攻，脑黄金在全国市场的销售正式启动。 史玉柱亲手主抓销售人员的培训工作，他对每一位分公司经理都灌输同一种理念：健脑观念与渠道网络经销的面要铺开，最重要的是回款才是硬道理;。集团总部设立营销管理部门，不停地向分公司经理施压。在史玉柱的大炮加黄油;的政策下，各地的营销部门纷纷使出浑身解数。年轻人的闯劲成就了脑黄金的市场扩张。而回款才是硬道理，也成为巨人集团的最高经营法则。 1994年5月18日到1995年2月18日，脑黄金在供货不足的情况下，依然有回款突破1.8亿元的惊人业绩。 随着中国市场的飞速发展，国内很多行业已经进入微利时代，建立完全销售、全额收款;的观念，提高应收账款的能力以及具备催收不良债权的技巧，是摆在企业面前的重大难题。 表面看来，回款是业务员的事，但实际上，回款与企业许多部门的工作有很大关系。如产品质量的好坏、品牌知名度的高低、客户关系维护好坏、经销商管理的优劣、营销团队的素质高低等，都会影响到回款的效率。 所以，回款必须站在企业营销战略的高度来认识与对待，货一旦赊出去，就必须密切关注客户的运作情况，对一些不良征兆要高度警惕。否则，企业的付出，很有可能竹篮打水一场空;。 虽然说在市场竞争中，完全杜绝赊销会失去很多盈利机会，但是企业仍然有必要对赊销总规模进行控制，并且确定警戒线。一
