产品价格越低越好
郎系木赫薰烤凰谐》荻钭罡叽?0%以上，而行业内的上千家小企业倒闭。1997年，娃哈哈在乳酸饮料领域发起价格战，原出厂价0.7元/瓶的果奶，一夜之间降至0.55元/瓶，降价幅度超过20%，娃哈哈果奶的出厂价与许多小企业的成本价相差无几，数百家小企业不得不遗憾地退出。1998年，非常可乐以低于可口可乐20%的价格高调上市，完全打乱了可口可乐稳步渗透、进军农村的计划，因为“在农村，价格非常敏感，受费用和品牌形象的限制，可口可乐的价格不能比非常可乐低”。可口可乐有两怕：一怕娃哈哈的市场反应速度；二怕娃哈哈的价格战。非常可乐的农村根据地顺利建立，到现在可口可乐还是没有办法降低价格，更无法到农村市场与非常可乐展开正面价格决战。不仅是非常可乐，娃哈哈其他产品价格也明显比可口可乐的系列产品低许多。2001年先后上市的娃哈哈茶饮料、果汁饮料虽然失去先机，而且产品、渠道、推广都不占什么优势，但娃哈哈凭借比康师傅、统一便宜10%～15%的出厂价格，虎口夺食，硬生生地挤进了茶饮料、果汁饮料行业的前三强。“不要进入娃哈哈已进入的行业，因为该行业已经没有利润。”有人如此感叹。确实，娃哈哈的价格决策速度很快，高度集权的宗庆后对价格有天然的敏感性，这一点是谨慎的外企高层和盲目竞争的国内同行无法企及的。当然，娃哈哈在大打价格战的同时，也容易带来“廉价的、土气的、农村来的人用的”等不利品牌联想。宗庆后对此有比较清醒的认识：“价格战只是进军农村市场的需要，等进攻城市的时候，就会出几个高价格的饮料，打打价值战。”其言不虚。近年来，娃哈哈针对城市消费者接连推出了营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐等高价格产品，同样取得了不俗的销售业绩。比如营养快线，其零售价为3.5～4.0元/瓶，是主流饮料中定价最高的！2007年度，营养快线的销售额超过50亿元，娃哈哈显示出强大的市场定价权，引领饮料行业走出2～3元的利润空间；随后，娃哈哈推出的爽歪歪比原主导产品AD钙奶贵了20%，但凭着“益生菌、参照母乳成分”等高技术概念，销量一路上涨；另外，非常咖啡可乐的单价甚至比可口可乐还要贵30%。价格战往往导致“杀敌一千，自损八百”的恶性竞争，但娃哈哈因为有总成本领先的战略支撑，犹如美国西南航空一样，比对手便宜10%～30%的价格，以不弱于对手的广告投放，仍获取了10%～20%的可观净利润率。价格直接影响产品市场需求和购买行为，价格策略运用的对与错直接关系到企业的收益。价格策略运用得当，会促进产品的销售，提高市场占有率，增加企业的竞争力；反之，则会制约企业的生存和发展。对于价格的重要性，甚至有人说“没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚”。因为大多数消费者都追求物美价廉的产品，所以企业在为产品制定价格时，必须综合考虑影响定价的一些主要因素，如产品成本、产品需求、供给的价格弹性、市场竞争、中间商、政府干预和调控等。与其他要素相比，价格是唯一产生收入的营销要素，可以直接影响企业的收入和利润。可以说，在所有营销要素中，价格决策既是战略又是策略。关于价格策略的制定，一般都会直接由企业的高层来决策。在组合营销中，价格是最灵活的要素，可随时根据市场的变化而变化。价格是门学问，更是门艺术。如何为产品定价，统一定价还是区域差别定价，撇脂定价还是渗透定价，面对价格战该坚持原有价格策略不变还是顺势而为，面对严重的冲货如何维护稳定的价差体系等都是价格策略中经常会遇到的问题。在制定价格策略时，企业一般会遵从三大标准：成本导向、竞争导向和顾客心理导向定价。若是竞争激烈没有明显差异化的产品，则竞争导向原则优先；如果是差异化明显的创新产品，则顾客心理导向原则优先，该高毛利的就高毛利，因为产品具有差异性，顾客失去了参照物，完全以自己的心理认知为基础。新品定价的策略也有三大类：撇脂、渗透还有温和定价。撇脂适用于高科技创新产品、高档产品，而大量的日常生活消费品则采用后两者定价策略。在消费品行业，为尽力确保市场价格体系的稳定有序，大企业普遍采用全国范围内的统一定价，而且是统一的货送到经销商仓库的价格，配送费用由企业统筹承担。一些小企业习惯于区域差别定价，而且往往不承担运输费用，这是目光短浅的定价方式，一旦企业成长起来，这种定价方式会带来很大的弊端。如果企业生产一系列的产品，则产品组合定价策略必须慎重考虑，一定要拉开价格档次，分列高利润——形象产品，低利润——跑量战斗性产品等。宗庆后之所以对价格战收放自如，关键是很好地掌控了价差。价差是指产品从厂家到消费者手中经过的所有批零渠道之间的利益分配。如果高价的产品没有诱人的价差分配，仍然无法激发起经销商的积极性，而低价产品，如果价差控制得当，仍然可以为经销商带来大量的利润。很多企业希望以低价取胜，产品价格越低越好，却往往忽略了留给经销商一定的利润空间，致使经销商无利可图，经销商便不会卖力吆喝，产品摆上柜台的机会都没有了，买卖交易的“最后一千米”自然无法完成。营销推广一般分为“拉式营销”和“推式营销”两大类，而娃哈哈实施的正是推式营销，其核心就是用“价差”激励各级渠道成员主动积极地推销产品。无论是富翁还是平民，几乎每个人潜意识里都追求物美价廉的产品。娃哈哈的一系列行之有效的价格策略加之科学的管理控制，使其一次次超越自己创下的销售奇迹。第29章 案例3农村包围城市路线宗庆后是毛泽东的忠诚粉丝。毛泽东取得革命胜利的一条重要战略就是农村包围城市。毛泽东是农民的儿子，深知中国的国情，他通过把革命队伍转移到农村，采取农村包围城市的战略，最终带领中国人民赢得革命胜利。宗庆后也是农民的儿子，曾在农村呆过15年，十分了解农村的实际情况。中国是个农业大国，有9亿多人生活在农村，因此尽管城市一直是消费的主流市场，但广大农村却是一个有着巨大潜力的市场，尤其对于大众消费品来说更是不能轻易放过的。销售区域的选择，是渠道策略中的第一要素，更是目标市场战略里的必选要素，特别是在中国区域经济发展不平衡的情况下，这一点显得尤为重要。对娃哈哈来说，到底选择以大中城市为主，还是小城市、农场乡镇为主？到底是立足重点省市，还是全国全面覆盖？这是一个关乎全局的决定。商场如战场，每个企业都必须首先选择战场的阵地。娃哈哈渠道策略的成功首先是“建立农村根据地，农村包围城市”销售区域策略的成功。宗庆后说：“我对农村市场的了解，不是那些整天研究数据的办公室白领所能理解的。”在浙江、江西、湖南等几十个省区的中小城市、乡镇的饮料市场，几乎都是娃哈哈的天下，娃哈哈系列饮料所占全国市场份额为15%左右，在农村、县城的市场份额可达20%～30%，而在北京、上海等一线城市，即便是现在，娃哈哈系列饮料的市场份额也不会超过5%。以己之长攻敌之短，从某个角度来说，选择阵地本身就可以决定战争的结果。“就饮料产品、家用电器等大众消费品而言，中国市场的‘肉’在占中国人口70%以上的城镇和农村，而‘骨头’则是那几个千万人口的大城市，前者为主战型市场，后者为窗口型市场。”娃哈哈看到了农村市场广阔无边，而可口可乐等竞争对手们也看到了。在众多竞争对手中，为什么仅仅娃哈哈脱颖而出获得了巨大成功呢？那是因为娃哈哈将农村、县城视为战略性目标市场，将所有营销策略焦点集中并进行系统运作的结果。与同类商品相比，娃哈哈的产品更适合农村人的消费心理。如畅销多年的娃哈哈果奶（还有后来的AD钙奶），是果味香精加奶粉的配置型饮料，其营养价值不如纯牛奶/酸奶，但“酸酸的，甜甜的，妈妈我要喝
