很多用户就是来浅尝辄止的
对于小公司面对巨头压迫的情况，很多时候，干脏活累活是生存的关键点，因为巨头不屑于做这样的事情。第三，文化凝聚。产品的用户黏性达到一定程度，产品的一些制约甚至一些缺陷，都可能形成一种产品文化、一种产品信仰，对手就真是徒呼奈何了。如1024;一楼喂熊;，都是特殊场合下，高黏性用户群自发产生的产品文化。致败细节，正好对应于如上的三条。第一，易被重视；第二，易于复制；第三，无底蕴，无内涵。典型范例，百度做电商：有啊刚推出的时候，很多产品细节思考得还是不错的，比如认为淘宝的好评率已经不足以做出商家产品的正确评价，所以率先推出多个维度的五分制打分模式，然后，淘宝照单全收。百度顺利帮助淘宝完成了产品升级，现在谁还记得这个功能是百度先推出的。如果你不是市场领先者，你的细节创新易被对手重视，易被对手复制又没有底蕴，可能你创新的结果不是压制对手，而是促进对手升级；除非你的对手睡着了。关于运营的三个典型问题前天在杭州被某公司拉去做了一场分享，原本是想去学习一下的，结果又应验了那句话，分享即学习。分享结束后照例观众提问，有几个问题我觉得挺有代表性的，今天拿出来也跟大家分享一下。背景：这家公司是面向中小企业和店家提供服务的，属于to B服务，而不是传统的to C服务。问题1：产品发展了很多用户，但活跃度不高，如何知道用户流失的原因并提高活跃度。请注意背景，这是一个to B的业务，我的观点是，其实不要太关注流失的用户，很多用户就是来浅尝辄止的，看一下你的产品，试试而已，除非你有明确的证据证明这些用户流失后使用了竞争对手的产品，否则可能他们根本就不是用户。我反而建议，去看在这个平台上做得最好的用户，他们还需要什么，他们对这个平台更多的期望是什么，让最好的用户做你的死忠，把他们培养壮大，这可能会带动大量的其他典型用户。下来后我还问了一下一个创业的老朋友这样讲对不对，必须说这是我个人观点，我在回答的时候甚至不是很自信，但是这个观点的出发点有以下几点。第一，用户数多少其实有时候被过分强调了，其实没有忠诚度的用户根本不是用户。有死忠的核心用户，对一个创业公司来说是特别有意义的。当时4399做社区，看搜狐白社会靠玩游戏送房子带来每天几百万活跃用户的时候，我们都当它是典型的对手。李兴平说，这没用，这些用户没有忠诚度，活动一截止就流失了，后来果然。没有忠诚度的用户并没有什么价值。第二，典型核心用户的示范和带动效应是明显的。2000年我做广告交换的时候，几个大站加入后，小站加入的频次和速度是非常快的，拥有一些大站的忠诚度，小站会纷纷跟大站看齐跟进。2005年CNZZ也是同理，一些著名网站使用了统计服务，小网站都会快速跟进学习，这个适合于to B的领域，你做好领域内、行业内的标杆，示范带动作用特别明显。第三，创业公司不要太担心部分用户流失，不要太强调面面俱到。你不可能满足所有人，如果你满足了所有人，也不见得是好产品，让一部分人尖叫，另一部分人离开的其实才是好产品。大公司反而因为用户包袱太重，所以不敢得罪已有用户，在产品创新方面保守，给创业公司留下空间。这里再举一个例子，百度贴吧就是一个用户群体极为庞大、包袱极重的产品，所以在上面做创新往往举步维艰，反而是小公司可以随心所欲尝试新的社交理念。问题2：做业务发展，想去扩展用户群，如何知道我的用户群在哪里，如何能精准定向到他们。这也是一个好问题，但实际上也没有办法给出特别明确的答案，我的观点如下。首先你肯定有一些存在的或者可以找到的用户，比如发展小商家，肯定能先找到一些小商家，然后去做访谈，问他们平时做什么，上什么网站，逛什么社区，聊什么话题，订阅什么公众号，加入什么群。多采访调查一些，总会有一些思路和共性出来。然后，去调查那个共性的网站、社区或公众号、群组，去看这些媒体或社区都是什么用户（一方面是用户的采样访谈和调查，另一方面通过百度知道或百度指数等各种工具来分析该平台的用户构成），尽可能给他们用户做画像、做分类、做标记，然后看能不能拓展出新的目标人群，然后重复上一个步骤，访谈、咨询，再重复分析，直到对这个领域的人和平台有一个相对完整的了解。当然具体细节可能很复杂，也可能不会那么容易得到明确的结论，但是这样至少是有机会找到一些目标用户较为集中的平台和社区的，这样做一些市场宣传就容易一些。当然，如果你实力够强，你还可以去做这样的扶植工作：比如你找到了一些这样的小平台，有一些你的目标用户在里面，但覆盖不够广、影响力不够大，你可以用自己的实力、影响力，为这个平台做尽可能的支持，如搞一些业内的分享会、一些供需和资源的匹配活动，让这个平台的用户觉得好，有收获，然后通过口碑和其他方式影响这个领域的其他用户，这样下来，你的目标用户群会纷纷聚拢到这个平台中来，而你因为一直在支持和赞助这个平台，自然也可以更容易获得用户的信任和合作。问题3：采集了大量用户反馈，有大量的问题积累，但是我想知道
